Eric Gangey, Head of RWE Global Mobility, RWE Group Headquarter, Germany
Eric leitet das RWE Global Mobility Team der RWE Gruppe als Teil des Center of Expertise Compensation, Benefits and Global Mobility. Er ist mit seiner internationalen Mannschaft verantwortlich für alle International Assignments und grenzüberschreitende Mitarbeitereinsätze bei RWE.
Darüber hinaus ist er verantwortlich für die Ableitung von RWE Mobilitätsstrategie aus der Gesamtstrategie von RWE und deren Abbildung in Grundsätzen, Leitlinien und Regelungen.
Eric ist in den letzten 20 Jahren in verschiedenen operativen wie strategischen HR Funktionen tätig gewesen und blickt auf nahezu 15 Jahre Erfahrung im Umfeld Internationales HR Management zurück.
RWE hat aktuell circa 100 Langzeitentsendete, circa 50 Kurzzeiteinsätze und rund 300 grenzüberschreitende Pendler in insgesamt 29 Ländern. Schwerpunktregion unserer Einsätze ist Zentraleuropa und hier Deutschland, Großbritannien, Niederlande und Tschechien.
Über einen externen Provider haben wir dauerhaft Zugriff auf umfangreiche Länderreports aus allen relevanten Bereichen. Über diesen Kanal erhalten wir auch aktuelle und relevante Neuigkeiten speziell für den Blickwinkel international eingesetzter Mitarbeiter und deren Familien. Für den Sonderaspekt Security haben wir über unseren Bereich Corporate Security ein gut organisiertes System.
Aktuell steht bei RWE das sogenannte »Projektgeschäft« im Vordergrund. Das sind einerseits eine Vielzahl interner Projekte, die überwiegend durch den Konzernumbau und die Aktivitäten zur Definition neuer Geschäftsfelder bedingt sind. Andererseits sind es aber auch Projekte bei denen wir zum Beispiel Ingenieurs- und Beratungsdienstleistungen Dritten anbieten. Von aktuell eher nachgelagerter Bedeutung sind Einsätze bei denen Mitarbeiter (Führungs-) Positionen in unseren Auslandsgesellschaften übernehmen.
Im Gegensatz zu der viel am Markt diskutierten strategischen Dimension von Auslandsentsendungen und der Rolle, die diese beispielsweise im immer wieder strapazierten War for talents spielen können, sind es bei uns sehr handfest operative Notwendigkeiten, die Auslöser für Auslandseinsätze darstellen.
Wir setzen auf das strukturierte Interview.
Ein guter Teil unser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trägt bereits den Wunsch und Willen zu einem Auslandseinsatz in sich. Im Zuge unseres Konzernumbaus und der Veränderung von RWE stellt der Auslandseinsatz bei RWE einen interessanten Baustein in der weiteren Entwicklung von Mitarbeitern dar. Auch bei uns ist das Arbeiten in »fremden« Umfeld, einer anderen Kultur, einem anderen Arbeitsumfeld und einer anderen Sprache eine wichtige Erfahrung, eine wichtige Qualifikation.
Wir versuchen, diese Motivation dadurch zu stärken, dass wir die Mitarbeiter bei ihren zum Teil sehr individuellen Themen im Zusammenhang mit einem Einsatz im Ausland »abholen« und unterstützen. Das tun wir sowohl durch unsere Einsatzbedingungen wie auch durch individuelle Begleitung durch unser Entsendungsmanagement. Und wir denken aktuell darüber nach, wie wir in der Zukunft den Mitarbeiter selbst in die Gestaltung seines Einsatzpakets einbeziehen und ihn zum Partner beim Design seines Auslandseinsatzes machen können.
Kostentreiber eines Auslandseinsatzes sind in aller Regel die Kosten für Housing, die Übernahme von Steuern, Ausbildungskosten der Kinder und Heimreisen. Und natürlich letztlich auch die gewährten Zulagen.
Wir gucken uns gerade intensiv an, inwieweit die von RWE gewährten Zulagen und Unterstützungsleistungen, zum Beispiel für die Mitnahme der Familie, eigentlich den Kern treffen. Dabei geht es primär nicht darum, einfach nur Geld zu sparen. Aber natürlich darum, es effektiv einzusetzen.
Ich denke, im Markt haben sich viele deutsche Unternehmen in den letzten Jahren mit dem Thema Effizienzsteigerung bei den nicht-direkten Entsendungskosten beziehungsweise den Kosten des Entsendungsmanagement befasst und tun es noch: Effizienter Beratereinsatz im Bereich Steuern und Sozialversicherung, Standardisierung von Prozessen, Technologieeinsatz bei der Administration, Shared Service und Self-Service Nutzung, Outsourcing. Hier, denke ich, ist viel erreicht worden.
Die finale Entscheidung trifft natürlich der Fachbereich. Als wichtige Kontaktpersonen sehe ich den lokalen Vorgesetzten bei Einsätzen, bei denen Mitarbeiter vor Ort integriert werden bzw. den heimischen Vorgesetzten bei Projekteinsätzen. Und ich glaube, dass der verantwortliche Mobility Advisor aus meinem Team eine wichtige Anlaufstelle ist.
Abhängig von der Art des Einsatzes und der Integration des Mitarbeiters vor Ort beziehungsweise seines Arbeitsumfeldes kann ein interkulturelles Training essentiell wichtig sein. Es lohnt sich aber – nicht zuletzt wegen der Kosten – hier sehr genau hinzugucken. Ich glaube, zum einen, dass ein Interkulturelles Training per se nicht immer zwingend erforderlich und der »Schlüssel zum Erfolg« ist. Zum anderen sollte ein Training sehr individuell auf den Einsatz und den Mitarbeiter zugeschnitten sein, um erfolgreich zu sein. Weiterhin glauben wir, dass ein Training nicht vor dem ersten Tag enden sollte, sondern unter Umständen ein Angebot zum gelegentlichen interkulturellen Coaching bei Bedarf in den ersten Wochen und Monaten sehr wichtig ist.
Ich glaube, dass wir in den nächsten 5 Jahren sehr massive Umwälzungen im Bereich internationaler Mobilität sehen werden. Die Treiber dafür sind sehr vielschichtig:
Unsere Welt ist unruhiger geworden. Die Bereitschaft zum Einsatz selbst an vormals »strahlenden« Orten und in instabilen Regionen wird weiter sinken. Und auch die Bereitschaft zum Reisen wird sinken.
Digitalisierung und Vernetzung. Unsere heutigen Möglichkeiten der Kollaboration und Kommunikation lassen heute die Notwendigkeit eines physischen Einsatzes vor Ort immer häufiger fraglich erscheinen.
Unsere Arbeitsmodelle verändern sich. Wenn sich in Zukunft immer häufiger gut qualifizierte Erwerbspersonen eher als Einzelunternehmer in eigener Sache als als Angestellte sehen, warum sollten dann nicht auch Unternehmen das nutzen und statt einer aufwändigen und teuren Entsendung nicht lieber ein entsprechend qualifiziertes Talent lokal suchen und befristet einsetzen?
Andere Familien- und Partnerschaftsmodelle. Immer mehr Partner und Partnerinnen von Expatriates haben eine eigene Karriere und wollen diese weiterführen. Familie spielt eine immer größere Rolle und lässt Split-Family-Assignments immer weniger als Lösung erscheinen. Die Entwicklung, schulische Ausbildung und Sozialisation von Kindern ist heute viel stärker im Fokus als früher.
Compliance rules. Es wird immer komplexer und damit aufwändiger, alle gesetzlichen Spielregeln in den jeweiligen Ländern einzuhalten und eine Harmonisierung von Regelungen im Bereich internationaler Mitarbeitereinsätze ist nicht absehbar. Auch das wird andere Wege grenzüberschreitenden Arbeitens stärker in den Vordergrund rücken.
